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牆布企業應該如何選擇經銷商

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慎重選擇經銷商

選擇要素一:資金實力與網絡覆蓋能力
牆布企業在選擇經銷商時,首先應看其資金實力和網絡覆蓋能力。
當然,對那些目光短淺、只看重眼前利益的經銷商,即使資金實力再雄厚、網絡再強大,也沾染不得。
因爲經銷商是以逐利爲目的的。目光短淺的經銷商,可能因爲小小的眼前利益而對廠家配合度、忠誠度下降,從而導致彼此合作出現裂痕,甚至分手。

選擇要素二:聲譽
目前,有很多經銷商依仗自己的實力“店大欺客”,不僅條件苛刻,而且時有“違規”行爲,經常找一些借口不兌現承諾、不履行協議、不接受企業管理控制,使企業遭受通路困擾。
一般情況下,“廠”“商”關系選擇,應該定位在利益共同體、長期戰略合作夥伴關系上。
這就需要牆布企業深入了解經銷商的經營理念和戰略目標,也需要考察經銷商的聲譽,對其方方面面都要了解透徹,應選擇信譽良好、與廠家志同道合的經銷商。

選擇要素三:已代理品牌情況
有的經銷商盡管實力比較雄厚,但卻同時經營多個品牌,甚至經營直接競爭對手的品牌。因此,該經銷商對你的品牌未必能投入足夠的人力、物力、精力,也不會有太高的忠誠度。當市場稍有風吹草動,或終端難做,或利潤下滑時,便可能將資金傾斜到別的品牌,甚至棄你而去。

牆布企業在選擇經銷商時,應看重其實際營銷經驗。但前提是“老資格”的經銷商,如果能夠審時度勢,接受來自廠家的先進經營理念,輔以自己的實戰經驗,才能真正成爲對廠家有價值的合作夥伴。
一般來說,銷售額有較大幅度增長的經銷商,才是優秀的經銷商。但牆布企業應結合市場增長狀況、本公司商品的平均增長等情況,來分析、比較。
如果一位經銷商的銷售額在增長,但市場占有率、自己公司商品的平均增長率不長反降的話,那麽可以斷言,企業對這家經銷商的管理並不妥當。

選擇要素五:業務資源和合作關系。
經銷商的經營理念是否與企業吻合、對方的合作意願是否強烈、對方是否願意執行企業的政策、對方能否給予企業足夠的支持等。
這些要素關系著“廠”“商”戀情的幸福指數與和諧指數,往往對合作成功與否起著決定性作用。

科學管理經銷商

管理技巧一:科學培訓,提升經銷商銷售能力。
牆布企業可對經銷商進行系統的培訓,和經銷商形成“利益共同體”,以實現自身銷售的飛躍。牆布企業應先了解經銷商有哪方面的培訓需求,然後可專門設立經銷商培訓部門來負責經銷商的培訓工作。
企業可通過網絡、內部報紙雜志專門登載有關經銷商培訓的文章供經銷商參考,也可召開局部經銷商培訓會議。
還可開展經銷商訓練營培訓活動,就行業發展、企業文化、銷售禮儀、牆布産品解析、銷售技巧、主動營銷策略等知識,對經銷商進行系統的培訓和指導。
同時,牆布企業應收集不同行業、不同企業經銷商的成功和失敗的案例和資料,因爲這些都是經銷商培訓時的絕對好材料。
專業的培訓資料及課程、全國性的廣告支持、高質量的服務策略,將引領經銷商在終端銷售上出色發揮。

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管理技巧二:合理操作返利,提升經銷商積極性。

牆布企業如果能制定科學的返利制度,可提升銷量、加強企業銷售管理執行力、巧妙傳達企業營銷思路、擠壓競爭對手、平衡生産線産能、增加經銷商考評的公平性。
牆布企業可從以下四個方面考慮返利考核內容的設置:

第一,根據企業市場開拓階段。
牆布企業處于市場開發的初級階段時,銷量自然是最重要甚至是唯一的重點。因此,此時企業返利制度的制定,應將銷量考核作爲考核的全部。
但隨著市場開拓的進展,銷售進入穩定階段後,諸如品牌形象、消費者忠誠度則成爲企業考慮較多的部分。
此時銷量考核的權重可適當降低,應開始陸續加入終端形象、價格執行等考核內容。

第二,根據經銷商的即時市場綜合表現。

牆布企業可把經銷商不按公司銷售政策辦事的現象羅列出來,將這些“違法現象”中對銷售影響較大的部分列爲返利考核內容。
如經銷商竄貨現象比較嚴重時,則可給“竄貨考核”較大的權重等。

第三,根據企業即時市場戰略。
如果企業本年度重點是大力建設終端形象,則此時返利制度考核內容中,諸如終端位置、裝修、生動化應占有較大的比重;如果企業本年度重點是大力推廣新品,則此時就可將新品銷量從總體銷量中單列出來進行考核。
總之,牆布企業要巧妙地將本階段的市場工作重點,設置入返利考核內容中,以對經銷商起到控制、引導作用。

管理技巧三:制定詳細制度,避免經銷商竄貨。
經銷商爲了謀求利潤的最大化,利用不同銷售區域市場需求的差別,將産品超越所限制的區域進行銷售的行爲,即爲竄貨。
牆布企業控制竄貨可從以下幾方面著手:

第一,以技術爲基礎,加強竄貨管理。

即利用技術手段來配合和加強對竄貨的管理,采用的形式主要是對銷售産品區域差異化:從顔色、規格、包裝、區域編碼等方面區分不同銷售地區。

第二,制定合理的獎懲措施,做到有法可依。
廠家和經銷商簽訂經銷合同時,在合同中應以附件形式,單獨將竄貨的具體處罰條款詳細列出來,強調“禁止跨地區銷售”條件,並制定合理經銷政策,同時在經銷政策當中體現懲罰和獎勵。如交納一定的保證金、量化竄貨行爲懲罰條款等。

第三,制定科學的營銷策略,減少竄貨誘因的産生。
牆布企業應從營銷政策上預防竄貨的發生,如:價格級差體系、促銷政策、返利政策、買斷經營權等。
尤其是價格政策,牆布企業不僅要考慮出廠價、二批價、終端零價,還要嚴格執行監控體系,並制定對違反價格制度的處理辦法,消除竄貨誘因産生的條件,消除可能引致價格差的因素。

第四,減少渠道拓展人員參與竄貨。
牆布企業應對渠道拓展人員進行內部監督,企業內部渠道拓展人員之間簽訂不竄貨亂價協議,並用企業制度約束;同時采取明察暗訪形式,並隨時上報情況,定期更換市場督導人員。

管理技巧四:建立經銷商審查的相關SOP。

貨款回收是經銷商管理的一個重要環節。
經銷商的銷售額雖然很高,但貨款回收不順利或大量拖延貨款,問題更大。
牆布企業很有必要建立經銷商審查的相關SOP。不僅在經銷商的開發初期,乃至後期的正常合作期也要進行持續的審核。不僅要審核經銷商,有時還得審核業務人員,以防萬一。

管理技巧五:管好經銷商的下線客戶
管理經銷商的下線客戶,是一項繁重和講究技巧的工作。它不僅要求企業和營銷人員平常要做好經銷商下線客戶統計和分析工作,而且也要注意經銷商下線客戶的增減情況和分析工作。
經銷商的下線客戶的統計和分析,不僅幫助企業從宏觀上找到企業銷量增減原因和發現許多問題,而且企業和營銷人員,也可以從中找出經銷商銷量增減的原因和發現管理中所出現的問題,並以此來調整營銷策略。
而且通過對經銷商的下線客戶管理,也是防止經銷商改弦易轍的最好的方法,因爲沒有哪個經銷商敢對自己下線客戶了如指掌的廠家和營銷人員大意的。


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