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經銷商別再埋怨大環境不好 都是思維定勢惹的禍

在人雲亦雲大環境不好,行業不景氣的時候,經銷商往往會認爲生意難做,生存空間越來越小,這實際上只是從思維定勢的角度出發去考慮問題,這樣得出來的結論往往是錯誤的。因爲,就算整體環境不好,依然還是有很多賺到錢,活得好好的經銷商。其實,經銷商只要能跳出思維定勢,從大環境上、從多個角度觀察,經銷商生存發展的空間還是巨大的。



1、生存空間變小,還是思路變窄了?

對于經銷商生存空間變小這個問題,要辨證地來看。


首先從國家産業政策來看,隨著國家對劣質假冒産品的規範力度加大,這對于那些操作不規範的經銷商來說,生存空間肯定是變小了,而對于企業化經營的經銷商來說,市場空間是變大了。


其次,從廠家和終端裂變式發展來看,廠家和終端對于經銷來說,屬于營銷啞鈴的兩端,廠家和終端往往是先于經銷商突破發展瓶頸,逐漸壯大,這直接促使處于啞鈴中間部位的經銷商必須重新定位自己,發現自己的價值。在這種情況下,處于整合階段的經銷商還沒有給自己重新定位,對未來的發展方向也很迷茫,當然找不到發展空間。


最後,作爲公司發展的領頭人,經銷商的個人思維也限定了發展空間的拓展,“心有多大,舞台就有多大”,只有真正突破思維束縛,經銷商才能發現大空間,實現跨越式發展。


2、做終端找死,不做終端等死?

“做終端是找死,不做終端是等死”,無論是站在廠家的角度,還是站在經銷商的角度,對終端的掌控同樣具有戰略意義,這是二者獲得利潤的重要通道,因此不做終端是等死。


但做終端不一定是找死,如果是死了,一是沒有理解終端的含義,二是方法不對。首先終端的外延擴大了,形象體驗店、電視或者網絡直銷、團購終端、廠商協同終端等成爲新型終端形式,消費者也被認爲這是“終端的終端”,其次傳統家電連鎖、專賣店、商超的消費者分流到更多新型終端,因此發現並運作這些新型終端,並不是找死,而是尋找新利潤,從這個角度說,終端也是開端。



3、家族式企業,需要家長式管理?

大多數經銷商公司是從夫妻店開始的,之後家族成員不斷加入,大家齊心協力,朝著一個目標前進,加快了經銷商的原始積累,隨著公司的壯大,經銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時候,有人認爲家長式的領導方式不利于企業發展。但從目前成功的經銷商企業來看,他們的共同之處在于有一個很好的領導者,有一個好“家長”。


這個“家長”只要有著清晰的發展思路,能很好地把握企業發展的節奏,任人不唯親,舉賢不避親,這對于家族式企業發展,采取家長式管理並沒有多少诟病而言。安徽某經銷商曾這樣描述“在我的公司,我的親戚拿的工資要比其他員工低,我對他們的管理也很嚴格,比如出現失誤,別的員工罰100元,我的親戚,我罰200元。這種做法,雖然有些苛刻,但這在一個經銷商公司中是必須的”。


4、公司發展,員工問題就增加了?

無論是經銷商公司還是生産企業,要發展,首先要靠團隊創造業績,可以說,任何企業發展都離不開員工的奉獻。這對經銷商來說如何創造一個和諧的環境,如何給大家一個良好的管理平台,這是關鍵。如河南某經銷商在對待員工的管理問題,他努力爭取給他的員工做到以下三個第一:工資第一、工作環境第一、生活保障第一;同時也對他們的嚴格要求:那就是要做到業績優秀,才有收獲。



5、尋找新品靠感覺,還是系統分析?

對一個事物有想法,但難以用語言來表達,我們把這種狀態用“只可意會,不可言傳”這句話來形容,很多經銷商都有這種感覺。這來源于多年的市場操作經驗,在靠價差賺取利潤的時代,這種經驗能幫助經銷商很快抓住商機。


但隨著産品的日益豐富,消費者獲取信息的多元化,這種經驗卻失靈了。因爲經銷商不但要考慮價格空間,更要考慮産品是不是爲消費者所認可。因此接新品成了一個技術活,是一項系統工程。在很多現代經銷商企業,接新品不是一個老板說了算,而是要經過業務經理、分銷商、基層業務人員的多層論證。


6、增加産品,真的能夠分攤費用?

各種費用不斷增高,是經銷商面臨的一個重要問題,對此,經銷商的解決方式一般是引進更多的産品,希望這些産品能帶來新的利潤,以此分攤費用。但很多時候,是産品增加了,人員成本、銷售成本也隨之增加,經銷商並沒有達到最初的目的。


從利潤的來源看,有三種途徑:


一:以産品爲導向,不斷挖掘産品的功能;


二:打通利潤通道,對各個環節進行梳理;


三:靠爲客戶提供增值服務。


當第一途徑不能帶來新利潤,經銷商可以通過其他兩個途徑,即加強企業管理,靠管理進行節流和增加對客戶的服務。

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